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創(chuàng)新跟改革的前提是什么呢？其實創(chuàng)新和改革的前提是一定要能夠創(chuàng)造出增量的利益來。如果不能夠創(chuàng)造出增量的利益來，那這個創(chuàng)新跟改革事實上是沒有動力的。大家想一想，不能創(chuàng)造出增量利益意味著什么？意味著我們改來改去是在動存量的利益，對吧？存量的利益事
我們知道組織變革是一把雙刃劍，很多人認(rèn)為組織如果不能持續(xù)變革，就會走向滅亡。但事實上，很多企業(yè)也是因為變革失敗后增加了企業(yè)滅亡的速度。談到組織變革前，我們應(yīng)該先思考一個問題，什么才是一個好的組織？好的組織應(yīng)該是一個協(xié)調(diào)統(tǒng)一的系統(tǒng)，每個組件之
美的集團(tuán)是如何實現(xiàn)數(shù)字化運(yùn)營的？ 以下案例描述了美的集團(tuán)實現(xiàn)數(shù)字化運(yùn)營的過程，希望給有意愿做數(shù)字化轉(zhuǎn)型的企業(yè)做參考： —1— &
網(wǎng)絡(luò)時代的企業(yè)環(huán)境。網(wǎng)絡(luò)時代企業(yè)面對的機(jī)遇。 1、企業(yè)可以更好的滿足顧客的個性化需求。 2、企業(yè)可以降低交易成本。 3、企業(yè)可以減少庫存。 4、企業(yè)可以使合作競爭戰(zhàn)略更便利的實施。 5、提高獲取知識，應(yīng)用知識的能力。 那么網(wǎng)絡(luò)時
OD落伍了，OD2.0來了 原創(chuàng) 高洪波 曾經(jīng)風(fēng)光無限的組織發(fā)展（OD），在英美等西方國家正處于迷茫、徘徊和舉步維艱的尷尬境地，“作繭自縛”70載竟不知所措，遂被邊緣化乃至于走向消亡。
我相信2022年，在我們所有的企業(yè)人心中，都是非常難忘的一年。幾乎所有的企業(yè)現(xiàn)在都在做變革，都在折騰。但是折騰和變革中，大家一定要掌握一個專業(yè)詞匯，叫變革管理就是change，變革要有management，要有管理，三個管理要素送給大家。
從前咱們國企改革的主要目標(biāo)，是國有經(jīng)濟(jì)活力、控制力、影響力、抗風(fēng)險能力明顯增強(qiáng)這四個能力。但是現(xiàn)在咱們的國企改革的主要目標(biāo)已經(jīng)更新，圍繞全面增強(qiáng)國有經(jīng)濟(jì)競爭力、創(chuàng)新力、控制力、影響力以及抗風(fēng)險能力這個能力，國有經(jīng)濟(jì)的市場化競爭也都創(chuàng)新力已經(jīng)
數(shù)字經(jīng)濟(jì)大行其道，過剩的風(fēng)險資本自由流動，股權(quán)市場日益強(qiáng)勢，這些力量綜合在一起，產(chǎn)生出諸多不合理的企業(yè)設(shè)計。這些事實使得企業(yè)設(shè)計的再創(chuàng)造越來越需要一種約束力，許多公司和投資者未能熟諳這種約束力，或者未能將其基本原理運(yùn)用于具體的商業(yè)行為中
一個人能夠做到自我的批評、自我的革命、自我的反省、自我的進(jìn)化，說明這個人很了不起。作為一個組織能夠做到自我的變革，改掉已有的一些固化的思維方式，其實是非常困難的?？梢哉f，一些組織協(xié)同關(guān)系很差，只有自己的利益山頭林立，沒有一種協(xié)同關(guān)系，新的東
我們的學(xué)習(xí)要敢于觸碰企業(yè)的變革和企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。分享一個管理學(xué)的公式，變革等于質(zhì)量乘以認(rèn)同程度。我們講很多單位我們都在變革，都在進(jìn)行調(diào)整，都在有變化。但是我們有發(fā)現(xiàn)變革成功的，實際上寥寥無幾，數(shù)量不多，變革要取得成功，我們要看到兩個方面的因
股權(quán)激勵是一種長效激勵工具，其作用是一些短期激勵方式無法比擬的。同時，股權(quán)激勵也是企業(yè)發(fā)展的催化劑，不但能留住內(nèi)部優(yōu)秀人才，還能吸引外部優(yōu)秀管理人才。但股權(quán)激勵也是一把雙刃劍，只有股權(quán)激勵用得好，才能讓企業(yè)“如虎添翼&rdquo
如果你從單個的政策的角度來出發(fā)，可能你很難理解本輪國企改革，因為什么呢？因為政策以及配套的文件太多了。如果你從點來出發(fā)，可能你很難進(jìn)行梳理，很難進(jìn)行總結(jié)，但是如果你從宏觀層面來看，你會發(fā)現(xiàn)本輪國企改革的脈絡(luò)是非常清晰的。本輪國企改革的頂層架
傳統(tǒng)實體企業(yè)在數(shù)字化升級的過程中，可能會面臨以下痛點。 1、技術(shù)難題。許多傳統(tǒng)實體企業(yè)的數(shù)字化升級需要投資大量的信息技術(shù)和數(shù)據(jù)，例如人工智能、大數(shù)據(jù)分析、物聯(lián)網(wǎng)等技術(shù)。然而，這些技術(shù)通常需要獲得專業(yè)的知識和技能，公司內(nèi)部可能沒有這方面
企業(yè)如果總是墨守成規(guī)、因循守舊，那么長期下去，必然無法以市場的速度及規(guī)模進(jìn)行革新或創(chuàng)造價值。這樣的企業(yè)哪怕規(guī)模很大、江湖地位很高、資源很豐富，被一些資源較少、技術(shù)較差、市場支配力較弱的競爭對手超越，而這些所謂進(jìn)攻者的優(yōu)勢，正是基于它們的創(chuàng)新
數(shù)字化和加速器，開宗明義，我先說一句結(jié)論。數(shù)字化其實就是企業(yè)的加速器，凡是覺得自己的公司組織慢了，效率低了的老板都好好看看這個內(nèi)容。在數(shù)字化轉(zhuǎn)型的過程中，我常常說，借事修人助人成事企業(yè)。數(shù)字化轉(zhuǎn)型不僅是數(shù)據(jù)驅(qū)動業(yè)務(wù)的商業(yè)模式和組織的一場變革
隨著經(jīng)濟(jì)環(huán)境的改變，疫情的常態(tài)化，外部商業(yè)環(huán)境的競爭加劇，所有人的處境都變得很困難。這個時候壓到企業(yè)的最后一根稻草，往往不是來自于外界的壓力，而是內(nèi)部的不穩(wěn)定因素。所以越是這個時候，作為管理者，我們與其抱怨環(huán)境，不如內(nèi)部改革，其中有三個組織
目前，大多數(shù)企業(yè)流程體系建設(shè)的現(xiàn)狀經(jīng)常是，對流程制定邏輯認(rèn)知有誤區(qū)，認(rèn)為流程節(jié)點越全面越好，全方位控制風(fēng)險但卻丟了效率；流程制定能力有缺陷，要么流程不閉環(huán)，要么與其他流程重疊，要么制定過程不嚴(yán)謹(jǐn)，要么政出多門【各部門私自制定流程并執(zhí)行，不備
將變革管理定位為一個持續(xù)的過程，變革管理不是一個時間點活動，你只做一次就劃掉清單，讓員工清楚的知道，這將是一次組織之旅。變革管理實際上意味著什么？變革管理是一種處理組織目標(biāo)流程或技術(shù)轉(zhuǎn)變或轉(zhuǎn)型的系統(tǒng)方法。變革管理的目的是實施影響變革、控制變
古有結(jié)繩記事，現(xiàn)有非常豐富的數(shù)學(xué)科學(xué)體系。隨著新一代數(shù)字化技術(shù)的發(fā)展，“數(shù)字”更成為企業(yè)發(fā)展的核心生產(chǎn)要素，企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型成為企業(yè)變革和發(fā)展的核心動力。 企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型不是信息化技術(shù)的簡單升級，而是以數(shù)
牽兔子與牽駱駝的方式不同，遛狗與跑馬的方法迥異。企業(yè)處于不同規(guī)模、不同時期，有各自的管理重心和要點，有各具特色的管理瓶頸或陷阱。企業(yè)管理，落伍了不行，過于超前了也不行
田牧遠(yuǎn)老師作為顛覆性產(chǎn)品設(shè)計及生意增長瓶頸突破專家，在營銷領(lǐng)域取得了顯著的成就。以下是對其營銷成就的詳細(xì)概述： 一、豐富的從業(yè)經(jīng)驗和廣泛的服務(wù)領(lǐng)域 從業(yè)時間：田牧遠(yuǎn)老師從事品牌創(chuàng)意工作已超過二十年，積累了豐富的行業(yè)經(jīng)驗。
顛覆性增長（Disruptive Growth）作為一種打破常規(guī)的生意增長法，其評價可以從多個維度進(jìn)行。以下是對顛覆性增長的詳細(xì)評價： 一、定義與起源 顛覆性增長源自創(chuàng)新理論的奠基人約瑟夫·熊彼特的思想，并由田牧遠(yuǎn)
中小企業(yè)老板要學(xué)會及時的創(chuàng)新，成功的中小企業(yè)，我們非常的注意在市場上盡量的避免與大企業(yè)產(chǎn)生競爭，反而爭取一些大企業(yè)形成一些合作的關(guān)系，成為他們的合作伙伴，其實這也是一種創(chuàng)新的思維。盡管如此，小企仍然要保持變革與創(chuàng)新的思維，這是企業(yè)老板時刻都
今天跟大家交流探討呢，是企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型趨勢及轉(zhuǎn)型路徑，該主題主要有這三個方面的內(nèi)容，一個是企業(yè)為什么要做數(shù)字化轉(zhuǎn)型，主要從行業(yè)大勢、企業(yè)發(fā)展的趨勢等方面來跟大家做交流和探討。第二是企業(yè)在數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中會遇到哪些問題，這也是經(jīng)過自己多年
企業(yè)變革相關(guān)內(nèi)容，強(qiáng)調(diào)不要讓企業(yè)變革成為老板的獨角戲，具體如下。 一、結(jié)合業(yè)務(wù)，找準(zhǔn)切入點。變革和轉(zhuǎn)型要融入正常運(yùn)營節(jié)奏，不能與運(yùn)營脫節(jié)。它是一個持續(xù)過程，涉及業(yè)務(wù)、組織、人員和文化等方面的調(diào)整。要通過業(yè)務(wù)落地讓大家感受變革的好處，不
在企業(yè)的培訓(xùn)和咨詢過程中，經(jīng)常有企業(yè)的老板和管理者問我，如何才能讓員工有變革之心？三星又是如何做到的？好，下面我們來了解一下三星的方法。三星經(jīng)過長期的經(jīng)營革新的實踐，總結(jié)出了一套變革之心的培養(yǎng)模式，即行動體驗到收獲自信，然后是改善變革，最后
任何企業(yè)做強(qiáng)做大，離不開戰(zhàn)略選擇和組織能力這兩方面的成功。通常我們企業(yè)所選擇的細(xì)分行業(yè)都是具備很大的潛力，但為什么企業(yè)發(fā)展到一定階段，業(yè)績徘徊不前，組織效能低下，究其原因就在于組織能力的不足，致使企業(yè)規(guī)模受制于市場競爭，內(nèi)部面臨新老員工&l
現(xiàn)在很多企業(yè)在企業(yè)發(fā)展到一定階段之后，走到了下一個平臺期的時候，就會提到一個說法，叫做內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，或者說叫二次創(chuàng)業(yè)。在這種話題之下，我們要重點關(guān)注到的問題是什么呢？其實有三個非常需要我們重點去關(guān)注的。 1、是在于大家意識的激發(fā)。很多企業(yè)
把生意重做一遍的四大步驟 刷新品牌價值的十二大步驟 成為新一代王者的六大發(fā)力點 完成數(shù)字化進(jìn)化的五個步驟 賽道進(jìn)化的五種選擇 從內(nèi)卷到剛需的產(chǎn)品升級模型 顛覆性增長的三大要素
往往很多企業(yè)在突破過程當(dāng)中，通常都會做出如下幾種選擇，最多的是去簡單模仿，所有成功的大機(jī)會，都是歷史給予的，不會重復(fù)來一次，以復(fù)制與模仿的心態(tài)去做事，起點就錯了，這也是眾多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在TMD面前一敗涂地的根本原因。其次，最多的是喜歡追熱點，