已加入本站1068天 , 點擊量：25599 次
中小企業(yè)老板要學(xué)會及時的創(chuàng)新，成功的中小企業(yè)，我們非常的注意在市場上盡量的避免與大企業(yè)產(chǎn)生競爭，反而爭取一些大企業(yè)形成一些合作的關(guān)系，成為他們的合作伙伴，其實這也是一種創(chuàng)新的思維。盡管如此，小企仍然要保持變革與創(chuàng)新的思維，這是企業(yè)老板時刻都
我們一起來聊一聊一個組織如果要實現(xiàn)組織變革最大的障礙到底是什么？其實很多人認(rèn)為哈這個組織想要實現(xiàn)組織變革。其實最大的阻礙就在于我們的老員工，或者就是我們的高管。但其實這些都不以為然而真正的最大的障礙者是我們企業(yè)的一號位CEO為什么這么講？因
一個人能夠做到自我的批評、自我的革命、自我的反省、自我的進化，說明這個人很了不起。作為一個組織能夠做到自我的變革，改掉已有的一些固化的思維方式，其實是非常困難的?？梢哉f，一些組織協(xié)同關(guān)系很差，只有自己的利益山頭林立，沒有一種協(xié)同關(guān)系，新的東
創(chuàng)新跟改革的前提是什么呢？其實創(chuàng)新和改革的前提是一定要能夠創(chuàng)造出增量的利益來。如果不能夠創(chuàng)造出增量的利益來，那這個創(chuàng)新跟改革事實上是沒有動力的。大家想一想，不能創(chuàng)造出增量利益意味著什么？意味著我們改來改去是在動存量的利益，對吧？存量的利益事
網(wǎng)絡(luò)時代的企業(yè)環(huán)境。網(wǎng)絡(luò)時代企業(yè)面對的機遇。 1、企業(yè)可以更好的滿足顧客的個性化需求。 2、企業(yè)可以降低交易成本。 3、企業(yè)可以減少庫存。 4、企業(yè)可以使合作競爭戰(zhàn)略更便利的實施。 5、提高獲取知識，應(yīng)用知識的能力。 那么網(wǎng)絡(luò)時
傳統(tǒng)實體企業(yè)在數(shù)字化升級的過程中，可能會面臨以下痛點。 1、技術(shù)難題。許多傳統(tǒng)實體企業(yè)的數(shù)字化升級需要投資大量的信息技術(shù)和數(shù)據(jù)，例如人工智能、大數(shù)據(jù)分析、物聯(lián)網(wǎng)等技術(shù)。然而，這些技術(shù)通常需要獲得專業(yè)的知識和技能，公司內(nèi)部可能沒有這方面
將變革管理定位為一個持續(xù)的過程，變革管理不是一個時間點活動，你只做一次就劃掉清單，讓員工清楚的知道，這將是一次組織之旅。變革管理實際上意味著什么？變革管理是一種處理組織目標(biāo)流程或技術(shù)轉(zhuǎn)變或轉(zhuǎn)型的系統(tǒng)方法。變革管理的目的是實施影響變革、控制變
某互聯(lián)網(wǎng)公司在數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中明確了目標(biāo)，制定了詳細的轉(zhuǎn)型計劃，并通過公開透明的溝通贏得了員工的信任。 優(yōu)化建議如下： 一、加強領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)不斷提升自身包括戰(zhàn)略規(guī)劃、團隊協(xié)作和危機處理能力等方面的能力，以便更好地引領(lǐng)變革
把生意重做一遍的四大步驟 刷新品牌價值的十二大步驟 成為新一代王者的六大發(fā)力點 完成數(shù)字化進化的五個步驟 賽道進化的五種選擇 從內(nèi)卷到剛需的產(chǎn)品升級模型 顛覆性增長的三大要素
企業(yè)家們陷入“黑天鵝”的困境中，腳下的舊大陸已經(jīng)瓦解，一場邁向新大陸的大規(guī)模遷徙就在眼前。 技術(shù)—經(jīng)濟范式遷移是后發(fā)經(jīng)濟體從追趕躍遷至領(lǐng)先行列的機會窗口，當(dāng)前正在發(fā)生的這場基于新一代信息技術(shù)
企業(yè)經(jīng)營中的變化、成功和失敗越來越迅速，這與環(huán)境的變化、經(jīng)濟的全球化以及技術(shù)與互聯(lián)網(wǎng)的高速發(fā)展密不可分。而創(chuàng)新的本質(zhì)，就是動蕩、隨機和交互式的學(xué)習(xí)過程，鏈接全球知識資源網(wǎng)絡(luò)，以適應(yīng)客戶終端千變?nèi)f化的需求。 創(chuàng)新是創(chuàng)新者或者說進攻者
數(shù)字化和加速器，開宗明義，我先說一句結(jié)論。數(shù)字化其實就是企業(yè)的加速器，凡是覺得自己的公司組織慢了，效率低了的老板都好好看看這個內(nèi)容。在數(shù)字化轉(zhuǎn)型的過程中，我常常說，借事修人助人成事企業(yè)。數(shù)字化轉(zhuǎn)型不僅是數(shù)據(jù)驅(qū)動業(yè)務(wù)的商業(yè)模式和組織的一場變革
我們來聊關(guān)于轉(zhuǎn)型升級的問題，很多企業(yè)都在講轉(zhuǎn)型升級，我們接下來聚焦來講轉(zhuǎn)型。有的時候我們會來看說，這個企業(yè)它轉(zhuǎn)型了，我要去學(xué)習(xí)一下，或者說那個企業(yè)轉(zhuǎn)型很成功，我也要去借鑒一下，關(guān)于轉(zhuǎn)型，其實我們還是需要做一個很清晰的界定。因為不同公司的轉(zhuǎn)型
首先必須認(rèn)清，我們已經(jīng)到了一定要轉(zhuǎn)型變革的時代。從兩個維度來看，一個是人口紅利已經(jīng)喪失，高老齡化和低出生率的錯位，讓我們進入了人才紅利的階段。另一個就是從粗放型增長市場，進入精細化管理發(fā)展階段。你過去所有的市場經(jīng)驗和做法可能都已經(jīng)無法奏效，
田牧遠老師作為顛覆性產(chǎn)品設(shè)計及生意增長瓶頸突破專家，在營銷領(lǐng)域取得了顯著的成就。以下是對其營銷成就的詳細概述： 一、豐富的從業(yè)經(jīng)驗和廣泛的服務(wù)領(lǐng)域 從業(yè)時間：田牧遠老師從事品牌創(chuàng)意工作已超過二十年，積累了豐富的行業(yè)經(jīng)驗。
隨著經(jīng)濟環(huán)境的改變，疫情的常態(tài)化，外部商業(yè)環(huán)境的競爭加劇，所有人的處境都變得很困難。這個時候壓到企業(yè)的最后一根稻草，往往不是來自于外界的壓力，而是內(nèi)部的不穩(wěn)定因素。所以越是這個時候，作為管理者，我們與其抱怨環(huán)境，不如內(nèi)部改革，其中有三個組織
美的集團是如何實現(xiàn)數(shù)字化運營的？ 以下案例描述了美的集團實現(xiàn)數(shù)字化運營的過程，希望給有意愿做數(shù)字化轉(zhuǎn)型的企業(yè)做參考： —1— &
現(xiàn)在很多企業(yè)在企業(yè)發(fā)展到一定階段之后，走到了下一個平臺期的時候，就會提到一個說法，叫做內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，或者說叫二次創(chuàng)業(yè)。在這種話題之下，我們要重點關(guān)注到的問題是什么呢？其實有三個非常需要我們重點去關(guān)注的。 1、是在于大家意識的激發(fā)。很多企業(yè)
在企業(yè)的培訓(xùn)和咨詢過程中，經(jīng)常有企業(yè)的老板和管理者問我，如何才能讓員工有變革之心？三星又是如何做到的？好，下面我們來了解一下三星的方法。三星經(jīng)過長期的經(jīng)營革新的實踐，總結(jié)出了一套變革之心的培養(yǎng)模式，即行動體驗到收獲自信，然后是改善變革，最后
目前，大多數(shù)企業(yè)流程體系建設(shè)的現(xiàn)狀經(jīng)常是，對流程制定邏輯認(rèn)知有誤區(qū)，認(rèn)為流程節(jié)點越全面越好，全方位控制風(fēng)險但卻丟了效率；流程制定能力有缺陷，要么流程不閉環(huán)，要么與其他流程重疊，要么制定過程不嚴(yán)謹(jǐn)，要么政出多門【各部門私自制定流程并執(zhí)行，不備
企業(yè)如果總是墨守成規(guī)、因循守舊，那么長期下去，必然無法以市場的速度及規(guī)模進行革新或創(chuàng)造價值。這樣的企業(yè)哪怕規(guī)模很大、江湖地位很高、資源很豐富，被一些資源較少、技術(shù)較差、市場支配力較弱的競爭對手超越，而這些所謂進攻者的優(yōu)勢，正是基于它們的創(chuàng)新
我相信2022年，在我們所有的企業(yè)人心中，都是非常難忘的一年。幾乎所有的企業(yè)現(xiàn)在都在做變革，都在折騰。但是折騰和變革中，大家一定要掌握一個專業(yè)詞匯，叫變革管理就是change，變革要有management，要有管理，三個管理要素送給大家。
在過去的三四十年里，我們依靠國內(nèi)大量相對便宜的勞動力和一些發(fā)達國家市場的既有知識，以及開放的全球化市場，讓我們的經(jīng)濟得到了快速的增長，發(fā)展到了今天這樣的規(guī)模和程度。在這個過程中，我們的一些產(chǎn)業(yè)鏈也得到了很多長足的成長，一些公司在國際的價值鏈
項目總是成功的，但是精益總是不成功的。跟大家分享看清精益變革的底層邏輯。下面我先跟大家分享一下我們現(xiàn)在精益變革面臨的挑戰(zhàn)和難題。大家都知道精益很難，但是這個精益鍛煉身體，你還得鍛煉，鍛煉身體，因為你要領(lǐng)先，難在什么地方呢？ 1、就語言
如果你要真搞三項制度改革，有一個問題很棘手，而且這個問題你是躲不過去的，就是干部能上能下，收入能多能少和能進能出，我就問你誰上誰下，誰的多誰的少，誰進誰出。也就是說你需要一系列的標(biāo)準(zhǔn)來進行衡量，我問你這個標(biāo)準(zhǔn)是什么？就是你要有一套客觀的、量
OD落伍了，OD2.0來了 原創(chuàng) 高洪波 曾經(jīng)風(fēng)光無限的組織發(fā)展（OD），在英美等西方國家正處于迷茫、徘徊和舉步維艱的尷尬境地，“作繭自縛”70載竟不知所措，遂被邊緣化乃至于走向消亡。
當(dāng)今，中小企業(yè)轉(zhuǎn)型升級已經(jīng)成為必然，但在很多細分領(lǐng)域，都只是想法和口號，其實并不是沒有好的思路和方案，往往是在實際落地時，由于來自行業(yè)或者企業(yè)內(nèi)部的阻力巨大，讓很多企業(yè)都轉(zhuǎn)型夭折，半途而廢。傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型更是國家發(fā)展戰(zhàn)略的方向，但是最
企業(yè)變革相關(guān)內(nèi)容，強調(diào)不要讓企業(yè)變革成為老板的獨角戲，具體如下。 一、結(jié)合業(yè)務(wù)，找準(zhǔn)切入點。變革和轉(zhuǎn)型要融入正常運營節(jié)奏，不能與運營脫節(jié)。它是一個持續(xù)過程，涉及業(yè)務(wù)、組織、人員和文化等方面的調(diào)整。要通過業(yè)務(wù)落地讓大家感受變革的好處，不
作者：張大力 方向：經(jīng)營規(guī)律思考 昨天早晨，我在散步的時候聽一位策劃大師錄制的《孫子兵法》，其中一篇介紹了主帥焦慮的話題，略有同感，然細思極恐。歷史戰(zhàn)事兇險，現(xiàn)代商戰(zhàn)暗流涌動。焦慮便是開始。 說趙王過于
任何企業(yè)做強做大，離不開戰(zhàn)略選擇和組織能力這兩方面的成功。通常我們企業(yè)所選擇的細分行業(yè)都是具備很大的潛力，但為什么企業(yè)發(fā)展到一定階段，業(yè)績徘徊不前，組織效能低下，究其原因就在于組織能力的不足，致使企業(yè)規(guī)模受制于市場競爭，內(nèi)部面臨新老員工&l