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我覺(jué)得創(chuàng)業(yè)公司學(xué)大廠學(xué)不來(lái)。我和大家舉個(gè)例子，在杭州前幾年特別流行學(xué)習(xí)阿里的三板斧，但是大部分公司啊就是學(xué)了一個(gè)寂寞，因?yàn)樯贤暾n回去該干嘛還干嘛。到底通過(guò)三板斧想解決什么問(wèn)題，能解決什么問(wèn)題，后續(xù)有什么計(jì)劃，通通都沒(méi)有，這個(gè)和玩了一個(gè)劇本殺
合伙人機(jī)制其實(shí)是一種強(qiáng)調(diào)共創(chuàng)、共享、共擔(dān)的管理機(jī)制，是平臺(tái)化戰(zhàn)略在組織層面的體現(xiàn)。 合伙人與公司在合伙人機(jī)制下成為事業(yè)共同體和利益共同體，雙方共同經(jīng)營(yíng)、共享收益，徐盛燈博士認(rèn)為合伙人機(jī)制有效破除了大企業(yè)的兩大通?。簩蛹?jí)臃腫、部
海川資本科技— 中國(guó)唯一一家擁有國(guó)家權(quán)威機(jī)構(gòu)認(rèn)證自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的實(shí)業(yè)資本綜合服務(wù)機(jī)構(gòu) （專利號(hào)：國(guó)作登字-K-00372967） 企業(yè)家=起夜家；沒(méi)日沒(méi)夜忙的幾乎沒(méi)有了家！ 人才，擦去眼
企業(yè)對(duì)于股權(quán)激勵(lì)的控制手段，一般有三種形式構(gòu)成。 1、就是考核標(biāo)準(zhǔn)，一般我們建議大家超過(guò)三個(gè)，比如考核業(yè)績(jī)、利潤(rùn)、培養(yǎng)人才、價(jià)值觀。根據(jù)企業(yè)不同的階段考核的條件的設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)是不同的。 2、就行權(quán)的條件，我們一次性行權(quán)還是分兩次，還
針對(duì)于咱們民營(yíng)企業(yè)的股權(quán)激勵(lì)，一提到的話，可能大家都會(huì)想，股權(quán)激勵(lì)不就是把老板的股份分給員工嗎？那么有什么可做的，有什么好激勵(lì)的呢？這是不是就是在打土豪分田地呢？其實(shí)不是這樣的，針對(duì)于上市公司，民營(yíng)企業(yè)，還有國(guó)營(yíng)企業(yè)的話，都有針對(duì)性的不同的
上周我剛剛勸說(shuō)了一位創(chuàng)業(yè)的朋友先不要分公司的股權(quán)，我覺(jué)得時(shí)機(jī)未到，他最終呢也采納我的建議。我認(rèn)為所有的機(jī)制啊他都不能簡(jiǎn)單的抄襲和復(fù)制，不是別人做股權(quán)你也要做，你沒(méi)有掌握背后的原理和方法，做出來(lái)的東西呢可能適得其反?，F(xiàn)在創(chuàng)業(yè)公司分股權(quán)，特別是
眾所周知，任正非作為華為領(lǐng)袖所占的股份在所有的企業(yè)創(chuàng)始人中是出奇的少，只有區(qū)區(qū)1.42%，可是他卻牢牢地掌控著華為，而同樣是企業(yè)掌舵人，萬(wàn)科王石，格力董明珠等卻被“野蠻人”攪局?jǐn)嚨脽o(wú)比心慌，疲于奔命應(yīng)付，更有甚者南玻
海川資本科技—— 中國(guó)唯一一家獲得國(guó)家知識(shí)產(chǎn)權(quán)局企業(yè)資本運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)認(rèn)證的專業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)！ 最近筆者發(fā)現(xiàn)國(guó)內(nèi)現(xiàn)在培訓(xùn)市場(chǎng)最火爆的培訓(xùn)主題之一為“股權(quán)激勵(lì)&rd
有人說(shuō)，優(yōu)秀的員工離職，就像“無(wú)聲處聽驚雷”，我覺(jué)得挺對(duì)。 這些員工平時(shí)在公司既出活兒，又聽話，往往卻又是最讓人意想不到地突然離開。 HR問(wèn)一個(gè)員工“你為什么離職”，他會(huì)告訴HR說(shuō)那是因?yàn)?/p>
在今天用股權(quán)激勵(lì)來(lái)吸引和激勵(lì)人才已經(jīng)是常識(shí)。然而，很多企業(yè)做完股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃之后，理想并未照見(jiàn)現(xiàn)實(shí)，甚至得不償失，做了還不如不做。所以很多老板對(duì)股權(quán)激勵(lì)是又愛(ài)又恨，做了怕分錯(cuò)沒(méi)有效果，不做又怕競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，借此來(lái)爭(zhēng)奪人才。我們說(shuō)股權(quán)激勵(lì)本質(zhì)上是一
在初創(chuàng)階段，有效的管理對(duì)于企業(yè)的生存、成長(zhǎng)和成功至關(guān)重要。以下是一些建議，涵蓋了幾個(gè)關(guān)鍵方面： 明確公司愿景與戰(zhàn)略： 制定清晰、鼓舞人心的公司愿景，讓所有團(tuán)隊(duì)成員明白公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)和價(jià)值追求。 根據(jù)愿
股權(quán)激勵(lì)是一種長(zhǎng)效激勵(lì)工具，其作用是一些短期激勵(lì)方式無(wú)法比擬的。同時(shí)，股權(quán)激勵(lì)也是企業(yè)發(fā)展的催化劑，不但能留住內(nèi)部?jī)?yōu)秀人才，還能吸引外部?jī)?yōu)秀管理人才。但股權(quán)激勵(lì)也是一把雙刃劍，只有股權(quán)激勵(lì)用得好，才能讓企業(yè)“如虎添翼&rdquo
萬(wàn)科總裁郁亮曾說(shuō)，雇傭時(shí)代已經(jīng)過(guò)去，合伙人時(shí)代已經(jīng)到來(lái)！得合伙人，得天下！ 這話被網(wǎng)絡(luò)上引用瘋了，粒粒招卻不完全認(rèn)同。說(shuō)得輕巧，合伙制自古就有，天下合伙做事、做生意的人無(wú)數(shù)，結(jié)局還是失敗居多。這說(shuō)明得合伙人不一定得天下。凡成大事者必須把握
大家好，這一期我們來(lái)討論一下企業(yè)進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)的最佳時(shí)間點(diǎn)與價(jià)格問(wèn)題，也就是企業(yè)究竟在哪個(gè)時(shí)間點(diǎn)進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)比較合適，而且該股權(quán)要不要收錢？ 我們可能在網(wǎng)上看到太多關(guān)于股權(quán)激勵(lì)的方式方法，但是大家有沒(méi)有看到過(guò)關(guān)于企業(yè)究竟應(yīng)該在哪
釋放核心關(guān)鍵骨干員工的能動(dòng)性和潛力，最大提升組織效能，有什么好的辦法？我們來(lái)分享下員工要不要成為合伙人，哪些員工可以成為合伙人？在傳統(tǒng)的員工關(guān)系中，老板和員工無(wú)論彼此多么信任，都存在一個(gè)潛在的問(wèn)題，員工想要更高的工資，老板想要最低的成本。最
《董事會(huì)》雜志曾經(jīng)就阿里巴巴和華為的股權(quán)結(jié)構(gòu)問(wèn)題，專門采訪過(guò)我。首先我們來(lái)看一下上一節(jié)就有提到的華為公司。 1988年成立的華為，現(xiàn)在年銷售額高達(dá)4000億人民幣，堪稱中國(guó)第一企業(yè)。這家公司的成功，股權(quán)共享機(jī)制是非常重要的關(guān)鍵。早在1
在“互聯(lián)網(wǎng)+”一詞大火之后，大眾創(chuàng)新，萬(wàn)眾創(chuàng)業(yè)，開始爆發(fā)。據(jù)悉：在廣東省舉辦2016年“眾創(chuàng)杯”創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新大賽邀請(qǐng)小米公司雷軍、格力集團(tuán)董明珠、李東生等知名企業(yè)家擔(dān)任創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新導(dǎo)師
實(shí)施股權(quán)激勵(lì)，能夠幫助企業(yè)吸引并留住人才，優(yōu)化公司治理，提高公司的價(jià)值。這已經(jīng)是大部分老板已有的共識(shí)，但是股權(quán)激勵(lì)想要取得成功，還要面臨內(nèi)部和外部的雙重挑戰(zhàn)。 1、內(nèi)部首先是很多老板對(duì)股權(quán)激勵(lì)普遍有麻木崇拜，而股權(quán)激勵(lì)看成包治百病的萬(wàn)
克強(qiáng)總理的一句：“未來(lái)不會(huì)有員工，只有合伙人”。讓各種機(jī)構(gòu)想要跟這句話搭上點(diǎn)關(guān)系，于是合伙制的信息滿天飛，沸沸揚(yáng)揚(yáng)的，甚至害慘了不少人，實(shí)在忍不住出來(lái)科普一下合伙制的真相！ 很多人把合伙制講成了股權(quán)激勵(lì)、股東合
企業(yè)是自己的，會(huì)干勁十足嗎？全員分股份是不是老板大愛(ài)呢？全員股份的危險(xiǎn)來(lái)自于哪里呢？員工不努力工作，是不是因?yàn)楣静皇撬麄兊?，所以他們才沒(méi)有積極性。于是為了調(diào)動(dòng)全體員工的積極性，有些老板開始琢磨要不要給員工分股份，他們覺(jué)得把股份分給員工公司
股權(quán)激勵(lì)是企業(yè)為了激勵(lì)和留住核心人才，而推行的一種長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制。有條件的給予激勵(lì)對(duì)象部分股東權(quán)益，使其與企業(yè)結(jié)成利益共同體，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長(zhǎng)期目標(biāo)。 如今，股權(quán)激勵(lì)不止適用于企業(yè)內(nèi)部員工，還可以被廣泛地運(yùn)用于激勵(lì)合
海川資本科技—— 中國(guó)唯一一家獲得國(guó)家知識(shí)產(chǎn)權(quán)局企業(yè)資本運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)認(rèn)證的專業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)！ 很多餐飲老板都認(rèn)為：我請(qǐng)員工來(lái)就是為自己干活的，幫我賺錢的。殊不知，正是
某知名企業(yè)由于忽視了期權(quán)行權(quán)會(huì)產(chǎn)生高額費(fèi)用，導(dǎo)致行權(quán)后賬面出現(xiàn)虧損，招來(lái)了輿論的非議，損害了企業(yè)的形象。更有甚者，還有些公司的高管為了達(dá)到股權(quán)激勵(lì)所要求的凈利潤(rùn)指標(biāo)，不惜犧牲企業(yè)的長(zhǎng)期利益，出售對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)至關(guān)重要的戰(zhàn)略資產(chǎn)，給企業(yè)以后的盈利
我們來(lái)分享一下員工持股計(jì)劃，員工持股計(jì)劃是指企業(yè)內(nèi)部員工出資認(rèn)購(gòu)本企業(yè)的部分股權(quán)，并委托企業(yè)進(jìn)行集中管理的產(chǎn)權(quán)組織形式，為了吸引、保留和激勵(lì)員工。企業(yè)通過(guò)讓員工持有股票，使員工享有剩余的索取權(quán)和經(jīng)營(yíng)的決策權(quán)。根據(jù)我國(guó)有關(guān)政策規(guī)定，允許參與員
一個(gè)員工真正的創(chuàng)造力和沖勁，在頭兩年；三年后基本是老油條了。 對(duì)于新員工，從入職第一天開始就能清晰地知道我努力了將獲得怎么的回報(bào)？能否擁有公司的虛擬股及實(shí)股？我的晉升的通道在哪里？ 對(duì)于老員工，如何讓他老樹發(fā)新芽？ 這些離不開機(jī)制的設(shè)
現(xiàn)在有很多企業(yè)都希望通過(guò)一些股權(quán)的一些激勵(lì)的方式，能夠保留核心的人才。大家共同為事業(yè)來(lái)做出打拼，股權(quán)激勵(lì)在設(shè)計(jì)的過(guò)程當(dāng)中需要注意哪些核心的問(wèn)題呢？我們稱之為四定。也就是說(shuō)在四定的過(guò)程當(dāng)中，能夠確定我們股權(quán)激勵(lì)的基本框架設(shè)定的第一定義叫做定人
進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)的市場(chǎng)邊界已經(jīng)失效。 科技、信息、互聯(lián)網(wǎng)的快速發(fā)展，如同架起了一座可以暢通于任何行業(yè)和企業(yè)的橋梁，使得各個(gè)行業(yè)相互融合、相互滲透。特別是那些擁有互聯(lián)網(wǎng)背景的新
股權(quán)激勵(lì)既能提高員工積極性，還能保證企業(yè)持續(xù)發(fā)展，但你知道該如何運(yùn)用嗎？股權(quán)激勵(lì)的模式有很多種，至于具體應(yīng)該采取哪種激勵(lì)模式，企業(yè)需要根據(jù)內(nèi)部環(huán)境、自身的成長(zhǎng)階段以及激勵(lì)對(duì)象等方面進(jìn)行具體分析了。我們都知道，企業(yè)一般要經(jīng)歷初創(chuàng)期、發(fā)展期、成
在古代，有易子而教的說(shuō)法，自己的孩子交給別人去教育，特別是在小學(xué)，孩子更樂(lè)意聽老師的，把老師的話當(dāng)成圣旨一樣，而不會(huì)聽家長(zhǎng)的，哪怕家長(zhǎng)的學(xué)問(wèn)比老師水平更高，更有成就，在企業(yè)內(nèi)部，也會(huì)遇到相同的情況，員工不會(huì)聽領(lǐng)導(dǎo)的，把領(lǐng)導(dǎo)的每次教導(dǎo)當(dāng)成耳邊
創(chuàng)業(yè)期老板想要管理好自己的企業(yè)，人才骨干和如何授權(quán)，才是創(chuàng)業(yè)期企業(yè)生存的根本之道。那么具體應(yīng)該怎么做呢？下面股權(quán)專家徐盛燈博士來(lái)給你解答。 一、 小公司如何留住骨干： 骨干員工是小型公司初期發(fā)展的重要資源，留住他們就