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企業(yè)脫離經(jīng)營談管理，或者是脫離了管理談經(jīng)營，都是耍流氓的行為，經(jīng)營和管理是企業(yè)不可或缺的兩個方面，兩者相互依存，相互支持。經(jīng)營是企業(yè)的基礎(chǔ)，管理是企業(yè)的靈魂，經(jīng)營指的是企業(yè)的生產(chǎn)、銷售營銷等，各項具體活動的實施，它是企業(yè)運作的核心。而管理它
判斷一家公司會不會垮，有三個征兆。 第一個特征，核心的高管人才是不是紛紛在離職？如果他們都在離職，這絕對是一個風(fēng)向標(biāo)。 第二個特征，就是公司的主營業(yè)務(wù)在直線下滑，公司的新業(yè)務(wù)又沒漲起來。 第三個特征，連續(xù)的每個月延遲發(fā)放工
在企業(yè)的戰(zhàn)略落地中間，有一個很可惜的現(xiàn)象，就是老板所制定的戰(zhàn)略文件往往束之高閣，并沒有被真正的執(zhí)行，直到下一次做戰(zhàn)略討論的時候，才會拿出來，為什么會產(chǎn)生這個原因呢？可能是你沒有讓受這些解決方案影響的這些人來一起參與方案的制定過程。在我們引導(dǎo)
領(lǐng)導(dǎo)者呢如果業(yè)務(wù)能力不強，怎么辦呢？可以找一個很牛的銷售總監(jiān)，或者找一個銷冠。如果不懂開發(fā)呢，也可以找一個專業(yè)的CTO。如果不懂運營，也可以想辦法請來非常資深的COO甚至呢在很多非核心能力，你都可以找外包啊。但是呢有一樣?xùn)|西是不可替代的，別
我在幫助兩位學(xué)友處理他們在決策上的失誤，我就注意到，我們創(chuàng)始人在做決策的時候，一定要走兩遍腦。 1、叫事實、邏輯、推理和結(jié)構(gòu)化的腦，就是叫理性腦。有的時候我們失去了對基本面的判斷，常常根據(jù)對人的信任，對項目的樂觀性去做決策，失去了事實
在我輔導(dǎo)的一些創(chuàng)業(yè)項目，還有我觀察我們的創(chuàng)業(yè)者或者設(shè)計師，產(chǎn)品經(jīng)理在做創(chuàng)新的過程中，蠻多次的發(fā)生這樣的一個情況。就是當(dāng)我們準(zhǔn)備要進(jìn)入到一個全新的探索和做一個決策的過程中，決策者突然有了一種反彈。這種反彈是推翻了之前所有的努力，然后他要回到一
和大家分享一下有效決策的兩個要領(lǐng)。如果你是一名真正意義上的管理者，你該知道你的基本工作是做決策，員工才需要做具體的事情。而實際上的工作，我們看到很多領(lǐng)導(dǎo)覺得自己是一個官，下屬向他匯報工作或征求決策意見時，他為了顯示自己的能耐，隨便下結(jié)論，發(fā)
作為一名管理者，在做一項決策時，不能只看結(jié)果來判斷好壞，還要看過程。即使決策的程序適當(dāng)，但是如果能在采取行動之前評價決策的好壞，當(dāng)事者也能更安心的從事決策工作。因為做決策的過程，已在當(dāng)事人的掌控之下，舉個工程上的例子來說明一下。看到一面墻體
<p>中國的企業(yè)的特點是什么呢？組織結(jié)構(gòu)是正金字塔的?？偨?jīng)理、副總部門經(jīng)理、主管、員工。領(lǐng)導(dǎo)者的忙碌程度其實是倒過來的。越到高層事情越多，既有業(yè)務(wù)的，又有人際的，還有外交的，還有喝酒的。所以在中國，你會發(fā)現(xiàn)員工們在一線，只是在做
決策過于集中，即所有決策都由管理者一人做出且不聽團隊成員意見，會忽略成員專業(yè)知識和創(chuàng)意，還可能導(dǎo)致決策失誤。優(yōu)化建議如下。 一、集思廣益。在做重要決策時廣泛征求團隊成員意見和建議。 二、授權(quán)決策。適當(dāng)授權(quán)團隊成員在某些領(lǐng)域內(nèi)做決
中*國的兩個紅利已經(jīng)結(jié)束：人口紅利結(jié)束，變成了人口焦慮；流量紅利結(jié)束，變成了流量焦慮。被紅利的東風(fēng)推著前進(jìn)的好時代結(jié)束了，未來要靠自己“主動增長&rdqu
我們說，找到真相即為正確，真相必須是基于事實的。我們很多時候做決策不是基于事實做的，決策是基于自己的猜想做的決策。我在猜顧客會怎么想，就像上個月有一個客戶來到我們公司，他說要去參觀一個比較知名的企業(yè)，看看他們怎么樣做連鎖的。那個連鎖做了兩千
很多企業(yè)管理混亂，要如何才能改變這種混亂的局面呢？五板斧助你改變企業(yè)的管理亂象。 第一，讓發(fā)現(xiàn)問題的人監(jiān)督。管理的關(guān)鍵在于發(fā)現(xiàn)問題和解決問題。賦予發(fā)現(xiàn)問題的人監(jiān)督權(quán)，讓其監(jiān)督問題的解決效率和效果。這種授權(quán)能有效的激勵發(fā)現(xiàn)問題的人，并讓
鄭軍，一個名字，背后是近二十載的奮斗與奉獻(xiàn)。自1998年踏入社會，他便開始了自己充滿挑戰(zhàn)與機遇的職業(yè)生涯。如今，他不僅是一位資深的工商管理經(jīng)濟師，還是眾多學(xué)子的引路人，用他的智慧與經(jīng)驗照亮他們前行的道路。 鄭軍老師的職業(yè)生涯可謂豐富多
許多企業(yè)的重大決策通常只是由幾個或者一個大腦來決定的。這種決策方式帶來的風(fēng)險是由于決策者個人掌握的信息有限，造成決策的嚴(yán)謹(jǐn)性與周密性不強。由于決策者對未來形式的變化，估計不足，導(dǎo)致做出了錯誤的決策假設(shè)。由于決策者多數(shù)不是一線執(zhí)行人員，導(dǎo)致決
某科技企業(yè)存在決策流程繁瑣、效率低下的問題。為優(yōu)化決策流程與機制，企業(yè)明確了決策權(quán)限和責(zé)任。將決策權(quán)下放至專業(yè)團隊，建立快速決策機制，引入數(shù)據(jù)分析工具，基于充分信息快速評估方案。還通過跨部門溝通機制確保信息共享與協(xié)同。經(jīng)改革，企業(yè)決策效率大
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如何做一個正確的決策？ 1、就是學(xué)會計算成本和收益。只要是事兒都是有成本的，成本和收益的計算方式?jīng)Q定了一個人的水平。用大腦思考問題的體現(xiàn)是舍棄大量低回報的事兒，專注高收益高回報的事。 2、就是擺脫身邊人的干擾。因為人類的語言對于
作為團隊的領(lǐng)導(dǎo)者或管理者，其重要的職能之一就是做決策，這也是最痛苦的。抉擇做得好，一榮俱榮，做不好，影響深遠(yuǎn)。如何做好好的決策呢？簡單的和大家分享一下做決策的八大陷阱，時刻提醒自己，并避免發(fā)生，可能你將會做出好的決策。 1、忽視了問題
KT決策法，由美國蘭德公司的凱普納和本杰明特里格，發(fā)明的一種思考系統(tǒng)，能夠就事情各自的程序，按照時間、場所等，明確區(qū)分發(fā)生問題的情形，和沒有發(fā)生問題的情形，由此找出原因，和應(yīng)該決定的辦法，KT法共分四個程序，查明原因、決定選擇方法、危險對策
你覺得老板在做重大決策的時候，應(yīng)該采用什么樣的決策方法？因為你提的問題是重大決策，決策里邊分類里邊，我把它比作是最高等級的一個決策。我把它取了一個新的名字，這是其他的任何的教科書上所沒有的一個名稱，叫寶寶決策法。 也就是說當(dāng)你遇到重大
你不能一個人做分析，不能一個人做判斷。公司內(nèi)部一定要有幾個人要一個團隊來去做決策，對吧？所以我們要建立一個叫集體決策的機制。這個集體決策應(yīng)該說包括一些什么人呢？簡單說今天包括那些利益相關(guān)者，就跟這件事情有關(guān)的，高層的領(lǐng)導(dǎo)，包括財務(wù)總監(jiān)，包括
一個公司的風(fēng)險，通常會分為公司治理的風(fēng)險和經(jīng)營的風(fēng)險。但是通常都表現(xiàn)為經(jīng)營的風(fēng)險。比如老板由于獨斷專行導(dǎo)致決策失誤，本質(zhì)上是由于公司的治理結(jié)構(gòu)不健全，比如沒有智囊團、董事會、股東會，但表現(xiàn)出來的卻是經(jīng)營不好。比如說資金短缺，缺少人才，那么治
在短時間內(nèi)，你的決策次數(shù)越多，到后面的決策你就會越草率，那么這個題怎么解呢？一天腦子基本上都是出這問題怎么辦？出那問題怎么辦？等等，都是在做這種決策性的事兒。我剛才在復(fù)盤今天的工作的時候有這樣一個感受，我在最后做的幾個決策的時候，基本上都是
業(yè)務(wù)發(fā)展會帶動新的崗位跟人員進(jìn)來，對追求企業(yè)效益最大化來說，大規(guī)模協(xié)作效率就非常重要。最簡單的方法就是通過制度來解決問題。那么制度怎么設(shè)置會更合理？ 第一，快速達(dá)成共識的制度。工作當(dāng)中重復(fù)操作或者類似的事情比較多，同事之間溝通做事情，
一個人的決策體現(xiàn)了他的什么特質(zhì)，他的決策常常體現(xiàn)了這三個重要的信息。 1、是他判斷一件事情本質(zhì)的能力。通過決策就可以看到。這個決策是不是符合這件事的本質(zhì)，這體現(xiàn)了他總領(lǐng)和做細(xì)節(jié)的能力。 2、決策往往要他做出優(yōu)先級的判斷，他這個決
在初創(chuàng)階段，有效的管理對于企業(yè)的生存、成長和成功至關(guān)重要。以下是一些建議，涵蓋了幾個關(guān)鍵方面： 明確公司愿景與戰(zhàn)略： 制定清晰、鼓舞人心的公司愿景，讓所有團隊成員明白公司的長遠(yuǎn)目標(biāo)和價值追求。 根據(jù)愿
選擇合伙人要能力、性格互補、價值觀要一致。選擇合伙人，首先理應(yīng)選擇技能互補的人。比如你懂營銷，你就不要再選營銷人了?？梢赃x一個懂技術(shù)的，然后再選一個懂財務(wù)的，只有能力互補，才會一加一大于2。合伙人之間既能互補，就會減少相互之間的磨合，也會減
職場里邊有一個鐵律，領(lǐng)導(dǎo)永遠(yuǎn)是對的。這句話其實就是想告訴我們要服從命令，你不要質(zhì)疑領(lǐng)導(dǎo)的決策，否則會影響到團隊的凝聚力和執(zhí)行力的。但是領(lǐng)導(dǎo)也是人，是人他就一定會犯錯，如果領(lǐng)導(dǎo)的決策當(dāng)中有一些失誤的話，我們是不是可以直接提出自己的意見呢？我的
管理者在做決策時，一定要注意這一點，如果做到了，那么你讓員工接下來要做的工作會非常的順利。我接下來分享的內(nèi)容，一定要仔細(xì)看。每個領(lǐng)導(dǎo)在做決策時，永遠(yuǎn)只是告知員工決策后的結(jié)果。 至于決策的過程，員工就不知道他們不知道為何要改變，更不知道