李建華:二十年《財富》500強跨國企業(yè)高管經(jīng)歷,曾先后任職于惠普公司,戴爾公司等等,擔(dān)任網(wǎng)絡(luò)顧問,部門總經(jīng)理,中國/香港 總監(jiān),公司高級副總裁等職位具有二十年以上的大型企業(yè)及民營企業(yè)經(jīng)營管理經(jīng)驗及多年的企業(yè)、培訓(xùn)咨詢經(jīng)驗,具有初級經(jīng)理,中級經(jīng)理和企業(yè)高管的多年管理經(jīng)驗。工作期間學(xué)到了全球*管理實踐中【點擊詳細】
適合鼓勵創(chuàng)新的創(chuàng)業(yè)公司,不適合那種純強調(diào)執(zhí)行力的團隊,因為強調(diào)執(zhí)行力的團隊拼的是業(yè)績,你用kpi就好了。對于創(chuàng)業(yè)公司用okr呢,我覺得有四點前提。 一、公司的目標(biāo)就是歐要非常清晰。那我見過幾個朋友的公司呢,他也在執(zhí)行okr,但是感覺分
管理者應(yīng)該如何幫助下屬去做目標(biāo)的分解,這個是非常重要的一個工作,有三個節(jié)點要做。 第一個點,把目標(biāo)從長期先分解到短期。 第二個點,把大目標(biāo)拆解為小目標(biāo)。比如大的目標(biāo)可能就是業(yè)績,拆解到從產(chǎn)品到訂單到成交客戶,到面談客戶,到意向客
在做目標(biāo)管理之前,首先要設(shè)立目標(biāo),不設(shè)定目標(biāo),那怎么做目標(biāo)管理,那這個目標(biāo)從何而來?那就是基于公司的戰(zhàn)略,戰(zhàn)略目標(biāo)是什么?比如五年之后戰(zhàn)略目標(biāo)是十個億,那每一年要達到多少,到第五年要達到十個億,要做一個分解。 第一,比如五年之后達到十
我們講過了績效的目標(biāo)的制定,績效計劃的制定。那么接下來我們就講績效實施這個第二個步驟,這個步驟實際上它是非常重要的一個步驟哈。那它也是我們工作實施的一個步驟。所以我們事實上我們在這個項目中間啊,一直在跟我們的甲方的人員管理人員啊特別強調(diào)這個
管理者應(yīng)該如何去驗證下屬目標(biāo)的合理性?其實就一個方法,一個字問??梢酝ㄟ^提問的方式來去檢驗員工對設(shè)定的目標(biāo)他到底想的清不清楚,他對自己目標(biāo)達成的路徑和方法是不是真的胸有成竹。很多時候問這個員工一定要記住,不是為了為難他,是為了通過提問的方式
為什么自己安排的工作,下屬不能很好的完成?為什么制定的業(yè)績永遠都達不到預(yù)期,造成這樣的結(jié)果,往往不是下屬的原因,而是你。因為你只知道制定目標(biāo),卻不知道怎么把目標(biāo)拆解成任務(wù),你不知道怎么樣去達成目標(biāo)。舉個例子,假如這個月定的目標(biāo)是600萬,當(dāng)
你知道什么是目標(biāo)、原則、方法嗎?它是一套行之有效的職場的思維方法。意思是當(dāng)你確定做某件事情之前,應(yīng)當(dāng)先確定目標(biāo),再明確原則,最后呢是找實現(xiàn)的方法。下面我們逐個展開。 1、目標(biāo)制定,一定要符合smart原則,目標(biāo)可大可小,也可以是階段性
目標(biāo)不能只報在我們老板一個人的手里,我們還是要帶著團隊,要讓大家都動起來,讓團隊一起跑起來。人人身上有責(zé)任,人人頭上有指標(biāo),這樣才能幫我們企業(yè)快速的實現(xiàn)目標(biāo)。我發(fā)現(xiàn)小微企業(yè)老板帶團隊出業(yè)績的時候,通常是希望員工帶著自學(xué)成才的思想。我們招聘來